O fenômeno que vem sendo batizado como showrooming, pelo qual parcela crescente dos consumidores usa as lojas como espaço para conhecer, tocar e interagir com produtos, que são depois adquiridos por meio de canais digitais. Com isso, o papel da loja seria o de show room, pela incapacidade de acompanhar ofertas e preços praticados por lojas de comércio eletrônico. A disseminação de celulares inteligentes – smartphones - conexões rápidas móveis e aplicativos tornam o processo mais fácil e estimulam o comportamento de comparação de preços dentro das lojas físicas. Segundo dados do Google, 55% dos usuários de smartphones nos EUA fazem uso deles para comparar preços em lojas.
O principal desafio para o varejo é a diferença na estrutura econômica dos canais. O comércio eletrônico estrutura-se em custos fixos – sobretudo infraestrutura logística e tecnologia - e apropria significativas economias de escala. Ou seja, ao alcançar massa crítica relevante torna-se muito competitivo e detém ganhos crescentes em sua capacidade de competir em preço. De outro lado, o varejo físico tem custos variáveis relevantes – custos de ocupação e pessoal de lojas – com baixo impacto de escala. Em alguns casos, os custos podem até aumentar com o aumento de escala, como no caso de operações de lojas em mercados distantes ou aumento de rotatividade de mão de obra quando expansão para novos mercados.
O tema deve ser analisado sob diferentes prismas:
Preços distintos entre lojas – para boa parte do varejo, diferenças de preços entre lojas físicas são uma realidade habitual, mesmo dentro de uma mesma rede. Empresas de varejo de alimentos, eletroeletrônicos, materiais de construção, farmácias e moda usualmente definem segmentos de lojas – clusters – em função de localização, perfil predominante de público e concorrência. Entre clusters é comum haver variações de preços. Redes de móveis planejados com lojas operadas por licenciados também praticam preços distintos entre seus pontos de venda.
Operações monomarca – redes de varejo monomarca, comuns em categorias ligadas a moda e cosméticos, detém o controle sobre seus produtos e podem definir políticas de preços homogêneas entre lojas e canais, eliminando a competição entre os canais baseada em preço.
Produtos exclusivos – empresas de varejo vêm ampliando a oferta de marcas próprias e linhas exclusivas, visando diferenciar a loja e fugir da comparação direta de preços.
A expansão dos canais digitais e progressiva adoção de estratégias multicanal traz à tona uma questão crítica: a estratégia de preços entre canais.
Categorias menos sensíveis a preço – em produtos de baixo valor unitário e elevada propensão à compra por impulso, a propensão à migração de compras para os canais digitais a partir da loja é menor. Em categorias como livros, música e cosméticos, pequenas diferenças são mais facilmente toleradas em troca da gratificação instantânea e impulso.
Relação com fornecedores – em diversos segmentos onde há tradicionalmente concorrência por preço no varejo, fornecedores com marcas fortes conseguem definir os preços de venda de seus produtos, limitando a competição por preços. É o caso de marcas como Apple, Sony, Nike, Nespresso, ou a venda de aparelhos por parte de operadoras de telefonia móvel.
Modelos de negócio – em diversos mercados, empresas varejistas virtuais puras implementam estratégias que oferecem simultaneamente alto nível de serviço, flexibilidade nas políticas de pós-venda, investimentos vultosos em marketing e preços agressivos. Frequentemente, são operações deficitárias e que demandam caixa por períodos consideráveis de tempo, em busca de escala, participação de mercado e construção de carteira de clientes em progressão exponencial.
Investidores em diversos estágios – angel, venture capital, private equity, bolsa - dispõem-se a financiar tais modelos de negócio, motivados pela possibilidade de saída com forte valorização, ou da lucratividade de longo prazo e, escala maior. Histórias como as da Amazon.com e Zappos.com servem de referência. Ao confrontar-se com tais empresas, as operações de varejo tradicionais – mesmo que multicanal – respondem a lógicas econômicas distintas, e têm dificuldade em acompanhar o grau de agressividade dos concorrentes digitais.
A magnitude do desafio varia muito entre segmentos, categorias de produtos e operadores. A questão é crítica para redes multimarca, categorias de alto valor unitário, compras planejadas e de marcas onde a indústria não consegue impor políticas de preços ao consumidor final. No mercado brasileiro, isso afeta boa parte do varejo de eletroeletrônicos, materiais de construção, farmácias, artigos para casa e parte do varejo de moda multimarca. Entretanto, são segmentos onde as empresas estão acostumadas à concorrência de preços e negociação de descontos nas lojas. A diferença da internet móvel é a velocidade e amplitude com a qual é possível ter acesso à informação, aliados à conveniência de poder realizar compras no próprio dispositivo, o que adiciona pressão e amplifica o processo.
Finalmente, a estratégia de preços entre canais deve considerar o ponto de vista do cliente. Consumidores não se relacionam com canais, mas com marcas. Decidem a partir do valor percebido da oferta, têm consciência em relação a preços e grau de informação crescente. A dificuldade, para alguns segmentos do varejo, em equiparar preços praticados por operadores virtuais e até mesmo por suas lojas virtuais, não pode afastar a marca de seus clientes, sob pena de por em risco a sobrevivência a longo prazo do negócio. As lojas precisam ser mais produtivas, atraentes e competitivas para se manterem relevantes. O amadurecimento do comércio eletrônico e de modelos de negócio omnichannel levará a maior equilíbrio nos patamares de preços, nível de serviço e margens que permitam ao varejo – físico e digital - prosperar de forma lucrativa e sustentável. No curto prazo, é importante dar dinamismo ao negócio, integrar os canais e manter foco permanente no consumidor e suas mudanças de hábitos e expectativas.
Alberto Serrentino (aserrentino@gsmd.com.br), sócio sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza.
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