A Convenção Anual da National Retail Federation (NRF), que ocorre há 102 edições em Nova York, traz anualmente um balanço do varejo norte-americano e configura-se em oportunidade para repensar o negócio e consolidar tendências. A edição de 2013 cristaliza a ideia de que os maiores desafios, ameaças e elementos de transformação do varejo estão na relação com o mundo digital. Internet, comércio eletrônico, mobilidade, smartphones, tablets e redes sociais entrelaçam-se e caracterizam-se como mídia, canais, fontes de informação, plataformas de interação e relacionamento. No varejo dos EUA os canais digitais puxam crescimento de vendas das empresas e já camuflam o efeito de análise de variação em lojas comparáveis. As vendas via canais digitais chegam a representar 30%. Isto não é muito diferente no mercado brasileiro, onde empresas com operações maduras de comércio eletrônico já alcançam participações entre 10 e 20% do total das vendas nos canais digitais. O comércio eletrônico nos EUA movimentou, segundo dados da Forrester, US$ 212 bilhões em 2012 e se aproxima de 8% do total do varejo no País. No Brasil o grau de maturidade é menor, mas as taxas de crescimento são maiores. Em 2012 as vendas via internet cresceram cerca de 30%, levando o comércio eletrônico a R$ 24 bilhões, o que representa perto de 3% do varejo. Nos EUA as vendas de Natal – que vão do Dia de Ação de Graças até 24 de dezembro – tiveram movimentação de US$ 1 bilhão online, marca histórica. Outro movimento importante foi o início da opção de entrega no mesmo dia da compra por parte da Amazon.com para algumas cidades americanas. Isto combate frontalmente um dos elementos de diferenciação da loja física, a gratificação instantânea. A revolução móvel - os números do comércio móvel – ou seja, vendas realizadas via celulares e tablets – têm estimativas muito dispersas, com números variando entre US$ 2 e US$ 25 bilhões. De qualquer forma, nota-se aumento na influência do acesso móvel sobre o comércio eletrônico. Segundo dados do Google, o tráfego gerado por dispositivos móveis para sites de empresas varejistas americanas cresceu 67% na temporada de Natal de 2012 sobre o ano anterior. Outro dado relevante é que 55% dos usuários de celulares inteligentes – smartphones – fazem uso deles para comparar preços em lojas no mercado americano. Redes sociais – a explosão das redes sociais já impacta hábitos de consumo. O compartilhamento de experiências, busca de aval e socialização de compras já é realidade. A próxima fronteira é a integração das redes sociais com as plataformas de comércio eletrônico para torná-las canais de vendas. Showrooming – a disseminação de smartphones, tablets, conexões móveis e aplicativos para leitura de códigos de barra, QR ou reconhecimento de produtos por imagem, leva a internet junto com o cliente para dentro das lojas. Isto permite levantar informações e comparar preços de forma rápida, definindo compras e processando pedidos em lojas virtuais enquanto visitam as lojas físicas. Este fenômeno popularizou-se e gerou a difusão do processo de showrooming, o que sinaliza potenciais novos padrões de compra nos quais as lojas são usadas como showroom para visualização e interação com produtos, que passam a ser comprados via canais digitais, motivados por preços mais baixos e conveniência. Pesquisa do Google nos EUA detectou que 79% dos usuários de smartphones fazem uso deles em seus processos de compras. Estudo recentemente divulgado pelo Shop.org revelou que nos EUA 47% dos consumidores usaram celulares ou tablets para acessar informações de produtos enquanto compravam em lojas físicas. Estudo da IBM identificou que nos EUA 6% dos consumidores já podem ser considerados “showroomers”. Dentre eles, 48% vão para as lojas para ver produtos e 33% usa seus dispositivos móveis nas lojas. As empresas de varejo precisam pensar multicanal, construir estratégias e modelos de negócios multicanais, desenhar estruturas organizacionais e plataformas de tecnologia multicanais, comunicar, relacionar-se e vender onde, como e quando o cliente quiser e de forma integrada. A loja precisa ser repensada para manter-se relevante. É possível apontar 10 pontos vitais que definem a loja do futuro: eficiente, fácil de comprar, informativa, socialmente responsável, “empoderada”, envolvente, com mais serviços, personaliza, competitiva e integrada ao mundo digital. Eles pontos serão detalhados nos artigos que seguirão. 1 -A loja mais eficiente As estruturas de custos de operações de varejo físico e digital são muito distintas. Os pontos de vendas físicos sofrem pressão de custos imobiliários, de pessoal e depreciação de instalações físicas que em uma operação virtual não existem. Com isso, as lojas precisam tornar-se mais produtivas, eficientes e extrair o máximo valor e contribuição de cada metro quadrado existente. No mercado americano, o crescimento da economia e do consumo gerou uma expansão excessiva de lojas, com formatos de grande superfície e ociosidade nos pontos de vendas. Adicionalmente, o desenvolvimento do varejo digital e de novas tecnologias permite racionalizar espaço de exposição e estoque nas lojas. Após a crise econômica de 2008/2009 diversas empresas vêm fechando lojas deficitárias ou pouco lucrativas, repensando seus formatos e buscando aumento de produtividade. A Best Buy foi durante muitos anos uma empresa referência em posicionamento, serviço, entendimento do consumidor, segmentação de mercado, integração de canais, incorporação de serviços e formato de loja. Nos últimos dois anos a Best Buy começou a enfrentar diversos problemas e dificuldade em manter desempenho de vendas positivo, sendo muito pressionada por operações de comércio eletrônico. A empresa está fechando lojas, investindo em formatos menores, ampliando o peso de serviços e mobilidade, expandindo a rede de lojas Best Buy Mobile, com sortimento focado e superfície pequena. De outro lado, a varejista japonesa Fast Retailing, controladora da rede Uniqlo, possui lojas concebidas para serem montadas e operadas de maneira fácil e produtiva; sua linha de produtos é restrita em termos de modelos, oferecendo ampla variedade de cores, com diversos itens repetitivos. 2- A loja mais fácil A busca por conveniência e praticidade será demanda crescente entre consumidores. A pressão do tempo e a alternativa conveniente dos canais digitais desafiam o varejo a repensar os formatos. O ponto de venda físico tem que ser intuitivo, com layouts, sinalização e comunicação que permitam ao shopper entender a oferta, encontrar produtos, ser estimulado e realizar compras com o menor esforço e desgaste possíveis. O uso de tecnologia também pode contribuir. Lojas como Uniqlo, Target e Duane Reade oferecem experiência de compra e inovação, porém de forma conveniente. As lojas são claras, de fácil entendimento, bem distribuídas e sinalizadas. A Macy’s vem empreendendo esforço para repensar suas lojas nos aspectos físicos e integração de canais. Já é possível consultar produtos online antes de ir à loja, usar equipamentos de checagem de preços para verificar disponibilidade de tamanhos e cores; vendedores podem solicitar produtos do estoque, processar vendas e liberar clientes usando dispositivos móveis. Tanto ela quanto a Walgreens disponibilizam aplicativos para que o cliente tenha os mapas das lojas e a distribuição de produtos. No caso da Macy’s, a ativação de serviço de localização do cliente possibilita sugerir rotas nas lojas e permite estimulá-lo com informações e ofertas quando estiver próximo a produtos que costuma adquirir. Diversas redes de supermercados na Europa oferecem aparelho de self scanner, assistente pessoal de compras e self check out inclusive sem necessidade de releitura dos produtos. 3- A loja mais bem-informada e informativa Consumidores gostam de visitar pontos de venda porque conhecem produtos, recebem informação e interagem com pessoas e produtos. Diversas redes de alimentos, como Fairway Market, Whole Foods e Wegmans vêm ampliando a oferta de comida pronta, estimulando a degustação de produtos, promovendo eventos temáticos nas lojas e ampliando o grau de comunicação e informação nos pontos de venda. No Whole Foods há informação sobre origem dos produtos e dos produtores, dados nutricionais e de sustentabilidade. A Apple disponibiliza os Genius Bar para que clientes tirem dúvidas e aprendam a explorar melhor seus produtos; também oferece serviços de treinamento personalizados para usuários e pequenas empresas. A possiblidade de visualizar preços e estoques usando aplicativos para aparelhos móveis e integração nos sistemas de lojas também amplia o grau de informação. Redes como Best Buy e Ann Taylor permitem às lojas visualizar disponibilidade de produtos para compra online ou reservar o produto a partir de outro, reduzindo perdas por ruptura e frustrações dos clientes. 4- A loja socialmente responsável A responsabilidade socioambiental é um poderoso elemento de conexão entre marcas, lojas e seus clientes. Empresas que valorizam colaboradores, integram-se e apoiam comunidades e empenham-se em ações voltadas à preservação do meio ambiente, alcançam resultados tangíveis. Na The Container Store há um forte sistema de valores e valorização de pessoas. A empresa acredita que um colaborador excepcional vale por três, e assim procura recrutar os melhores talentos, remunerá-los acima do mercado, investir em treinamento, delegar poder nos pontos de venda e realizar ações comunitárias a partir das lojas. A Whole Foods é uma empresa surgida de causas ligadas a alimentação saudável, preservação ambiental, respeito na relação com colaboradores, comunidades e fornecedores. Nas lojas é possível saber o impacto ambiental que diversos produtos perecíveis trazem para que o cliente faça escolhas conscientes. É possível selecionar produtos com base em poder nutricional e calórico e as lojas dispõem de recursos e dedicam tempo de suas equipes para ações comunitárias e ambientais no seu entorno. A rede de lojas de departamentos Belk doa 2,5% de seu lucro antes de impostos para iniciativas comunitárias. Em uma delas, apoia um serviço móvel que leva exames de mamografia para mulheres que não dispõem de recursos para realizá-los. A Warby Parker, empresa que desenvolve e distribui óculos online e está iniciando uma operação de lojas, constatou que mais de um bilhão de pessoas no mundo que precisariam usar óculos corretivos não têm acesso a eles. Para cada par vendido eles doam um par para alguém que precisa, engajando os clientes na causa. Um aspecto relevante para motivar a responsabilidade socioambiental é que o grau de consciência e senso crítico cresce a cada nova geração. Na Geração Y já há preocupação, mas na chamada Geração Millenials – ou seja, os novos futuros consumidores – é mais intenso e impactará a relação com o varejo. 5- A loja "empoderada" Pontos de venda físicos permitem interação entre pessoas. O desafio para as lojas é lidar com consumidores mais informados, com poder e ferramentas que permitem consultar informações dentro do ponto de venda usando ferramentas digitais. Tradicionais modelos de gestão de organizações de varejo buscaram ao longo do tempo a centralização e racionalização de funções mais estratégicas, deixando às lojas autonomia limitada e um foco mais operacional. O racional é a natural busca por economias de escala e eficiência. Porém, observamos que diversas empresas têm buscado dar maior autonomia e poder para equipes de lojas, aproximando-as dos clientes. Na Apple, os atendentes conhecem profundamente os produtos, têm autonomia para resolver questões de trocas e reparos, acessam bancos de dados do cliente, fecham transações e tornam-se elo de confiança com a marca. Zara e Uniqlo são empresas com reconhecida diferenciação na capacidade de gerenciar ciclos de produtos e cadeia de abastecimento em vestuário. A primeira é voltada para produtos com alto conteúdo e informação de moda, enquanto a segunda apoia-se em básicos com amplo uso de cores. Ambas, porém, delegam poder às lojas para orientarem e influenciarem o sortimento, reposição e abastecimento de produtos, que são decodificados por sistemas que permitem otimizar mercadorias para cada mercado. A Macy’s vem implantando há dois anos um ambicioso programa de integração nacional das áreas de compras, com criação de estruturas distritais que customizam o sortimento de cada grupo de lojas para a demanda do seu mercado local. Em lojas com produtos comparáveis, a equiparação de preços torna-se um elemento constante de pressão. Para que lojas sejam “empoderadas” é preciso haver forte cultura e sistema de valores, treinamento, disponibilização de ferramentas e tecnologia, e modelos de gestão que equilibrem delegação com produtividade. 6- A loja mais envolvente e estimulante Consumidores não vão às lojas somente por necessidade. Pontos de venda têm o poder de reinventar e dar valor a produtos, gerar estímulos sensoriais, provocar emoção e promover experiências. Para que as pessoas continuem querendo comprar em lojas, elas terão que ser estimulantes e envolventes. Em segmentos ligados à moda, empresas como Uniqlo, Zara, JCrew, Abercrombie e Nike investem em instalações, iluminação, equipamentos e execução de produtos para que a loja estimule e emocione. Em redes de alimentos como Wegmans, Whole Foods, Publix e Fairway Market, a exploração, informação, degustação, qualidade do serviço e riqueza de sortimento fazem a experiência de compra ser diferenciada. A inovação permite que empresas consigam reinventar produtos básicos e transformá-los em objetos de desejo. Uniqlo, Gap, Target, Crate & Barrel, Williams Sonoma, Nike, agregam valor a produtos básicos pelo cuidado com embalagens, cores, exposição, comunicação e a execução disso em loja. Inovações permitem que surjam novos conceitos, como o da loja nova-iorquina Story. Ela foi concebida para vender produtos que gravitam em torno de temas que se renovam a cada ciclo de 6 a 8 semanas. Cada estória traz um sortimento praticamente novo, o que atrai a curiosidade dos clientes e estimula a compra por impulso. Os produtos são consignados e a loja já atrai patrocinadores que entendem que o ponto de venda permite realizar eventos e interação. Segundo Rachel Shechtman, idealizadora da marca, eles medem experiências por metro quadrado em vez de vendas por metro quadrado, apesar de a loja ser lucrativa. O modelo é similar ao da alemã Tchibo, que combina cafeterias com linhas tematizadas que se renovam constantemente e geram compras por impulso. Ou o modelo dos clubes de compras, dentre os quais a Costco é o maior operador, onde básicos são complementados por ofertas de linhas de alto valor agregado de marcas aspiracionais em ofertas relâmpago constantes. Histórias, oportunidades, impulso e emoção permitem agregar valor à loja física e mantê-la relevante. 7- A loja com mais serviços O varejo será um negócio que irá além de compra e venda de produtos, para entregar soluções. Isto passa pela incorporação de serviços no modelo de negócios. De outro lado, serviços descomoditizam a oferta e agregam valor à loja física. Na Best Buy o negócio Geek Squad centraliza todos os serviços da loja – instalação, reparos, pós-venda de informática e extensão de garantia. O negócio tem dinâmica própria e já está sendo expandido para operações fora das lojas da Best Buy, inclusive dentro de lojas da Target. A Apple sempre teve nos serviços parte fundamental da oferta das lojas exclusivas da marca. Há treinamento, reparo, serviços segmentados para pequenas empresas e seguros, o que tornam a loja o ponto de referência na relação da marca com seus clientes. A Walgreens, maior rede de drogarias nos EUA que também controla a marca Duane Reade, vem instalando clínicas em lojas, ampliando a oferta de alimentação pronta e de aplicação de vacinas. Em algumas lojas urbanas dispõe até de salão de beleza. 8- A loja que personaliza A tecnologia digital permite realizar personalização de produtos, utilizando as lojas como elemento de interação. Isto agrega valor, gera experiência e possibilita criar conexões emocionais com os clientes. Nas lojas da Converse é possível customizar os tênis All Star, criando-os no ponto de venda com o apoio de vendedores. A Nike vem evoluindo seu modelo Nike ID, que além de customizações estéticas, permite mudanças na tecnologia do calçado, que serão fabricados nas mesmas plantas que produzem os modelos de linha, com prazos de entrega entre 3 e 5 semanas. 9- A loja mais competitiva Consumidores não se importam com canais ou com diferentes estruturas de custos. Eles enxergam produtos, marcas, preços e pontos de venda e de_ nem suas escolhas em relação ao valor percebido para cada transação. Porém o efeito showrooming adiciona pressão às lojas físicas, que não podem escapar da inevitável comparação de preços. A Best Buy assumiu uma política denominada 30/30/30. Garante 30 dias de proteção do preço do produto caso ocorram ofertas menores e estendeu o benefício para lojas virtuais – inclusive Amazon.com; também permite a substituição ou devolução de produtos em prazo de 30 dias; por fim, oferece assistência telefônica gratuita durante 30 dias para os produtos. As lojas físicas têm autonomia para acompanhar todas as ofertas do site da empresa. A Target também lançou campanha ousada no final de 2012 para seguir as ofertas de sites de grande porte. Lojas precisam ter uma melhor gestão de estoques, contar com visibilidade de outros pontos de venda e canais e flexibilidade para atender o cliente e converter vendas mesmo que não disponham dos produtos. Buscar um maior controle sobre os produtos vendidos também é uma forma de preservar os canais. A Apple consegue focar sua operação de varejo em serviço, relacionamento e experiência e o fato de não ter que se preocupar com preços de produtos e equiparação de ofertas simplifica a gestão nas lojas. Lojas de departamento vêm buscando ampliar a penetração de marcas próprias e realizando acordos para ter exclusividade em linhas de terceiros, como forma de descomoditizar a operação. É o caso da Nordstrom com Top Shop, JC Penney com Joe Fresh e Macy’s com Mango. De qualquer forma, as lojas físicas precisam dispor de um maior arsenal tecnológico, delegação e condições de manterem sua competitividade para não tornarem-se meros espaços de exibição de produtos. 10- A loja integrada ao mundo digital O varejo omnichannel amplia e integra sinergicamente canais físicos e digitais para ampliar o alcance e relevância da marca na relação com seus clientes. A internet entra nas lojas – pelos clientes e pelas ferramentas disponibilizadas pelas empresas; as lojas conectam-se ao mundo digital. A Ann Inc., empresa controladora das marcas Ann Taylor e Loft, já realiza cerca de 30% das vendas dos canais de lojas tradicionais (que excluem outlets) via internet. A empresa já integra todos os estoques dos vários pontos de venda, implantou quiosques em lojas para acessar sortimento e disponibilidade do e-commerce. Além disso, permite comprar online e retirar em lojas. A Best Buy permite visualizar a disponibilidade de estoques em todas as lojas. O cliente pode comprar online e retirar em loja, pode reservar um produto em outra loja, solicitar transferência ou comprá-lo para entrega a domicílio. A Nike vem avançando em sua parceria com a Apple e a incursão no mundo digital. Permite monitorar desempenho, compartilhar planilhas e resultados em redes sociais e criar efeito viral no uso de seus produtos. Estudo da Deloitte apurou que o uso de internet dentro das lojas por meio de aparelhos móveis aumenta a taxa de conversão em 14%. Diversas lojas disponibilizam wifi gratuito e aplicativos que permitem comparar preços e localizar produtos. A Macy’s começou a usar o excedente de estoque das lojas como base de entrega de compras via internet. Já há trezentas lojas integradas, que representam 10% dos pedidos do comércio eletrônico. Com isso, a empresa consegue usar os canais digitais para escoar excedente de estoques nas lojas físicas sem ter que remanejá-los. O Walmart já está estudando utilizar seus supercenters como parte da infraestrutura de entrega de pedidos de comércio eletrônico. A Tesco, rede inglesa que é o maior varejista de alimentos online no mundo, sempre utilizou as lojas como parte do modelo de entrega. A iniciativa Magazine Você, pela qual o Magazine Luiza transforma clientes em agentes de venda por meio de lojas no Facebook conectadas com a plataforma de comércio eletrônico da empresa, já alcançou a marca de 55.000 lojas abertas. A empresa americana CrossView realizou estudo em 2012 com varejistas multicanal, para avaliar o grau de maturidade deles em relação a práticas de integração de canais. Foram realizadas análises comparativas, segmentando os dez maiores. Neste caso, 80% permitem acessar disponibilidade de estoques do canal online em lojas; já 60% permitem verificar disponibilidade de estoques em lojas a partir de sites móveis e 70% permitem retirar em lojas pedidos realizados online. Portanto, pensar a loja do futuro significa moldar a organização de varejo do futuro. Nela não haverá lojas físicas e virtuais, mas uma marca, com múltiplos pontos de contato, canais de comunicação, relacionamento e venda. As lojas serão convenientes, interativas, envolventes, sustentáveis, agregarão mais serviços, terão maior autonomia e poder de decisão. E o jogo será definido pela capacidade de execução, dia a dia, em todas as lojas – físicas, digitais, móveis, ou o que vier pela frente. Alberto Serrentino (aserrentino@gsmd.com.br), sócio sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza.
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